La gestione della diversità, in particolare della componente femminile della popolazione, da tema di pari opportunità è assurto ad argomento di interesse economico. Oltre alle riflessioni di carattere macro-economico sull’impatto positivo che una maggior occupazione femminile avrebbe sul PIL, esistono evidenze anche a livello micro-economico di tangibili vantaggi che la diversità porta nelle organizzazioni.  Per citarne alcuni: minor spreco di talenti e competenze, maggior creatività e performance dei team, migliore capacità di comprendere clienti eterogenei.

PWA Milan  ha organizzato una panel discussion sul Diversity Management, invitando alcune aziende a raccontare la propria esperienza. Ho avuto l’opportunità di moderare la discussione, approfondendo le diverse angolature e motivazioni che hanno portato queste organizzazioni ad avvicinarsi al tema.

Ne discutiamo con Avanade, Accenture, Deutsche Bank, Mercer, Royal Bank of Scotland.

Avanade è un’azienda che opera in un business altamente tecnologico: si è avvicinata al tema della diversity con l’obiettivo di capire, attraverso survey sia al proprio interno che rivolte all’esterno, quali barriere riscontrino le donne neo-laureate nell’avvicinarsi ad una realtà tech.

In Accenture la criticità principale è rappresentata dai ritmi di lavoro e dall’aspettativa di dedizione totale che mal si concilia con una vita familiare. Per rispondere almeno in parte alle esigenze delle neo mamme (e si spera anche dei neo-papà) l’azienda adotta un meccanismo di “smart scheduling” volto a minimizzare la mobilità delle persone al rientro dal congedo parentale.

Deutsche Bank propone diverse iniziative sulla diversity, ma quelle che si sono rivelate più efficaci sono quelle bottom-up, cioè gruppi di donne che quasi spontaneamente si sono attivati per ri-discutere le regole del gioco e identificare iniziative volte a sostenere la carriera della popolazione femminile.

Mercer è un’azienda con una popolazione femminile molto elevata; la diversity è approcciata a 360° con una particolare attenzione alla diversità in termini di età.

RBS è una Banca che fa della flessibilità spazio-temporale un elemento di forza, al punto che ha vinto numerosi premi in UK sulla conciliazione famiglia-lavoro. Questo è reso credibile da un investimento in meccanismi di role models e mentoring interni.

Ma quali sono i fattori critici di successo per implementare una strategia di diversity management in azienda?

  1. Sponsorship da parte del top management: Le organizzazioni che decidono di avvicinarsi al diversity management devono essere consapevoli che produrranno un cambiamento organizzativo. Tuttavia la tematica non deve essere considerata solo un tema HR, come, ad esempio, un’esigenza di formazione. Alla base ci deve essere un forte coinvolgimento da parte del top management che ponga questo obiettivo come un imperativo strategico per la crescita e la sostenibilità dell’azienda.
  2. Collegamento agli obiettivi di performance del management: Come per qualunque obiettivo strategico, al fine di assicurare che alle lodevoli dichiarazioni d’intenti segua un impegno pragmatico, è opportuno collegare il raggiungimento dell’obiettivo alla performance individuale. Il manager sarà dunque valutato non solo, ad esempio, su obiettivi di fatturato, ma anche sulla sua capacità di favorire e valorizzare la diversità all’interno del proprio team.
  3. Role models all’interno dell’azienda: Quando si parla di gestione delle diversità, è molto facile creare slogan accattivanti da inserire nelle comunicazioni istituzionali dell’azienda, ma questo può avere un effetto boomerang se gli stakeholders maturano l’impressione che, nei fatti, tali principi vengano disattesi. Applicare quanto si dichiara e proporre dei role models credibili è, nella sua semplicità, vincente.
  4. Misurare il successo delle iniziative: Stiamo parlando di un processo di cambiamento organizzativo: come qualunque iniziativa di change management l’organizzazione deve porsi degli obiettivi SMART (specific-measurable-achievable-realistic-time limited), tenerli monitorati nel tempo, implementare azioni correttive ove necessario. (Es: percentuale di donne nelle nuove assunzioni, percentuale di donne in pipeline per una promozione, tempo medio congedo maternità, retention post-maternità,…).

Vi vengono in mente altri fattori critici di successo che possono avere un impatto sulle strategie di diversity management in azienda?