Diversity management, valore della diversità, workshop sulla diversity: moltissime aziende, multinazionali e non, si stanno avvicinando a questa tematica e gli HR, che fino a quel momento avevano il job title di “talent development” o similare, si trovano improvvisamente anche con il cappello di diversity manager.

Ed è l’anticamera di quello che l’Economist chiama, in un articolo di qualche giorno fa, “diversity fatigue” (http://www.economist.com/news/business/21692865-making-most-workplace-diversity-requires-hard-work-well-good-intentions-diversity?fsrc=scn/tw/te/pe/ed/diversityfatigue).

Se parliamo di diversità di genere, l’azienda tipicamente ha avuto mandato dalla casa madre di “incrementare la presenza femminile”.
Più raramente è una decisione ponderata e generata dalla filiale locale, sulla base delle reali necessità di riequilibrare alcuni team e magari non altri. Dunque l’HR manager, che adesso è diventato diversity manager, deve incrementare il numero di donne in azienda, si ma dove e come? Si affannerà ad organizzare corsi interni, sessioni di coaching al femminile, lunch tra il CEO e le impiegate e avanti con la fantasia.

Alcune aziende monitoreranno la partecipazione e l’efficacia di queste iniziative sulla popolazione impattata, altre avranno “risposto” al mandato dell’headquarter e si riterranno soddisfatti così, con una sindrome che mi piace chiamare da “box-ticking”.
Se ci sarà un incremento nei numeri della popolazione femminile in azienda, questo probabilmente si verificherà nella funzione HR o Comunicazione, dove di donne ce ne erano già tante.

E quindi? L’azienda ha imparato ad apprezzare il valore della diversità? Probabilmente no.

Le aziende che si affacciano al tema del diversity management devono essere consapevoli che sarà un percorso sfidante e pieno di insidie.
A supporto di questo sforzo, esiste molta letteratura sui benefici che team misti portano all’organizzazione – aumento del tasso di innovatività, miglior performance, miglior comprensione della base clienti, per citarne solo alcuni.

Il processo deve però essere ragionato e adattato in base alle specificità della singola azienda: il ruolo del referente HR diventa sempre più strategico, come persona in grado di connettere le funzioni aziendali, gli sponsor interni, le esigenze di business verso un disegno comune che faccia percepire al singolo il beneficio del cambiamento e all’azienda nel suo complesso il valore di includere stili, modelli e background realmente “diversi”.